„Jeszcze tylko parę miesięcy. Jeszcze tylko trochę pieniędzy. Nie mogę teraz odpuścić, skoro tyle już w to włożyłem”.
Tak można uratować dobry biznes, który przechodzi trudny okres - ale można też przez kolejne lata utrzymywać projekt, który niszczy oszczędności i coraz większą część życia. Problem jest taki, że z perspektywy właściciela obie sytuacje potrafią wyglądać bardzo podobnie.
Szczególnie kiedy mówi o firmie: „To moje dziecko”.
Po dwunastu latach prowadzenia firm rozumiem, skąd bierze się takie przywiązanie. Widziałem też przedsiębiorców, którzy usprawiedliwiali nim kolejne decyzje w biznesach bez widocznej przyszłości, a potem płacili za to własnymi pieniędzmi i zdrowiem.
Warto więc sprawdzić, do czego ta metafora nas prowadzi. Bo dziecko ma prawo do opieki bez względu na to, co daje w zamian. Od firmy powinieneś oczekiwać, że będzie utrzymywać siebie i wynagradzać Twoją pracę.
Najdroższe zdanie: „Przecież ja już tyle w to włożyłem”
Załóżmy, że od dwóch lat rozwijasz nową usługę. Kupiłeś sprzęt, powstała strona, poświęciłeś setki godzin. Klienci pytają, ale niewielu kupuje. Przy tych, którzy kupują, jest tyle pracy, że trudno na tym zarobić.
Ktoś proponuje zmianę oferty albo jej wycofanie. A Ty przypominasz sobie wszystkie wieczory spędzone nad projektem. I nagle rezygnacja zaczyna wyglądać jak zmarnowanie tych dwóch lat.
Psychologia opisuje taki mechanizm jako efekt kosztów utopionych: wcześniejsza inwestycja zwiększa naszą skłonność do kontynuowania działania. Nawet wtedy, gdy perspektywy są słabe i logika pokazuje, że to nie ma sensu. [1]
Tylko że tych wieczorów już nie odzyskasz. Wydanie kolejnych pieniędzy też samo w sobie nie sprawi, że poprzednie wydatki się zwrócą. Możesz za to stracić następny rok, w którym nie zrobisz nic bardziej wartościowego.
Twój czas, energia i uwaga są ograniczone. Jeżeli będziesz utrzymywać przy życiu trupa, w tym czasie nie stworzysz nic nowego.
Dlatego przy kolejnej ważnej firmowej decyzji warto zapytać: gdybym dzisiaj nie miał tej firmy i znał jej obecną sytuację, czy chciałbym w nią wejść na takich warunkach?
Uwzględnij to, co już masz. Sprzęt można wykorzystać inaczej, relacje z klientami mają wartość, a zdobyta wiedza może pomóc poprawić ofertę. Ale sama historia poświęcenia nie powinna decydować o tym, na co przeznaczysz następne pieniądze.
Skąd wiedzieć, czy warto jeszcze próbować?
To najtrudniejszy moment. Nowe firmy często potrzebują czasu, a wycofanie się przy pierwszym problemie potrafi przekreślić dobry pomysł. Jak więc odróżnić wytrwałość od uporu?
Zacząłbym od pytania: co konkretnie ma się zmienić i dlaczego tym razem miałoby zadziałać?
„Musimy bardziej się postarać” niewiele wyjaśnia. „Klienci kupują, ale zakres usługi jest za szeroki w stosunku do ceny. Sprawdzimy węższy pakiet” daje już coś, co można przetestować.
Potem ustaliłbym warunki próby:
- Co dokładnie sprawdzamy? Jedną istotną zmianę, której efekt będziemy umieli ocenić.
- Ile możemy na to przeznaczyć? Zarówno pieniędzy, jak i czasu właściciela.
- Kiedy ocenimy wynik? Termin powinien uwzględniać rzeczywisty czas potrzebny na sprzedaż i realizację.
- Jaki wynik uznamy za wystarczający i co zrobimy, jeśli go nie osiągniemy?
Przykładowo: przez ustalony okres sprzedajemy nowy pakiet, nie przekraczamy określonego budżetu i sprawdzamy, czy po kosztach realizacji zostaje zakładana kwota. Liczymy również czas poświęcony na zdobycie i obsługę klienta. Sam wzrost liczby zapytań może wyglądać dobrze, choć nadal dokładamy do każdego zlecenia.
Nie ma jednej liczby ani terminu dobrego dla wszystkich branż. Ważne, żeby ustalić je przed próbą. Jeśli po każdym niepowodzeniu przesuwasz granicę, to w praktyce żadnej granicy nie ma.
Dalszą inwestycję może uzasadniać nowa informacja: klienci zaczęli kupować, poprawia się wynik na zleceniu, udało się usunąć konkretną przeszkodę. Warto mieć coś więcej niż nadzieję, że następny miesiąc wreszcie będzie lepszy.
Przywiązanie potrafi zagłuszyć uwagi klienta
Klient mówi: „Nie rozumiem, dlaczego miałbym za to tyle zapłacić”. Właściciel słyszy: „Nie doceniam tych wszystkich lat, które na to poświęciłeś”.
Zaczyna więc opowiadać o kosztach sprzętu i przygotowań. Tylko że klient próbuje ustalić, co dostanie za swoje pieniądze.
Czy:
- zapłaciłbyś więcej w piekarni wyłącznie dlatego, że właściciel kupił nowy, wymarzony piec? Pewnie chciałbyś najpierw wiedzieć, czy dzięki temu chleb jest lepszy.
- zapłaciłbyś więcej mechanikowi za to, że kupił nowe podnośniki? Jeżeli tak samo dobrze naprawi Twój samochód, to raczej nie.
Podobnie klient patrzy na Twoją firmę. Twoja inwestycja może mieć dla niego znaczenie, jeśli przekłada się na wartość, której potrzebuje. Klienta naprawdę nie interesuje, co Ty robisz, tylko co on z tego będzie miał dla siebie.
Kiedy utożsamiasz ocenę oferty z oceną siebie, trudno spokojnie słuchać takich uwag. Łatwiej uznać, że klient się nie zna, niż sprawdzić, czy może jednak czegoś nie dopasowaliśmy.
To przywiązanie ma nawet ciekawy ślad w badaniach. W niewielkim badaniu fMRI zaobserwowano pewne podobieństwa między reakcjami silnie przywiązanych przedsiębiorców na własną firmę a reakcjami ojców na własne dzieci. [2] W badaniu opublikowanym w „Human Brain Mapping” porównano 21 przedsiębiorców i 21 ojców. Oglądali zdjęcia związane z własną firmą albo własnym dzieckiem, a badacze mierzyli aktywność ich mózgów. U silnie przywiązanych przedsiębiorców zaobserwowano pewne podobieństwa do reakcji ojców.
Rozumiem więc, że krytyka może boleć. Warto jednak dopytać, z czym klient porównuje ofertę i czego mu brakuje. W tych odpowiedziach może być rozwiązanie problemu.
Firma rośnie, a Ty nadal robisz wszystko
Podobny kłopot pojawia się przy delegowaniu. Zatrudniasz ludzi, ale sprawdzasz każdą wiadomość. Poprawiasz drobiazgi. Przy pierwszym błędzie przejmujesz zadanie, bo przecież szybciej będzie zrobić je samemu.
Zespół uczy się, że bezpieczniej zapytać szefa. Ty masz coraz więcej pracy i coraz mocniejsze przekonanie, że bez Ciebie nic nie działa. Taki układ sam dostarcza dowodów na własną słuszność.
Zanim powiesz „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja”, sprawdź, co oznacza „tak dobrze”. Czy chodzi o wynik ważny dla klienta, czy o zrobienie wszystkiego dokładnie Twoim sposobem?
Oddałbym na początek jeden powtarzalny obszar. Z jasnym oczekiwaniem co do rezultatu i informacją, co ta osoba może zdecydować samodzielnie. Potem trzeba dać jej szansę rzeczywiście za to odpowiadać. Trudno nauczyć się samodzielności, jeśli szef przy każdej okazji odbiera stery.
Ile jest warte Twoje życie?
Firma może wyglądać na rentowną, dopóki nie policzysz pracy właściciela. Zostaje 8 tysięcy złotych miesięcznie, ale pracujesz po 250 godzin. To 32 złote za godzinę, jeszcze zanim uwzględnisz podatki i składki, jeśli nie zostały odjęte wcześniej. Do tego ryzykujesz własnymi pieniędzmi.
Gdyby ktoś dał taką ofertę na portalu z ogłoszeniami o pracę, stałaby się viralowym memem.
Być może świadomie wybierasz taki etap, bo budujesz coś z perspektywą. Warto jednak tę perspektywę nazwać. Sam fakt posiadania firmy nie sprawia, że ten układ jest dla Ciebie korzystny.
Praca może też dawać satysfakcję i jednocześnie zajmować coraz więcej miejsca, aż odpoczynek zaczyna wywoływać poczucie winy. W badaniu osób pracujących w rolach przedsiębiorczych obsesyjna pasja była związana z większym wypaleniem. [3] Zaangażowanie też wymaga granic.
Jeżeli każdy weekend i każda prywatna oszczędność są dostępne dla firmy, jej rzeczywisty koszt może być znacznie wyższy, niż pokazuje księgowość.
Twoje dzieci mogą mieć inny plan
Przywiązanie do firmy potrafi też wejść w relacje z prawdziwymi dziećmi. Rodzic przez lata buduje biznes, bo zakłada, że ktoś z rodziny będzie chciał go przejąć. Dla niego to naturalna kontynuacja. Dla drugiej osoby może to być zobowiązanie, którego nigdy nie wybierała.
W opisywanej przez Instytut Biznesu Rodzinnego edycji badania GUESSS chęć przejęcia firmy deklarowało 8,1% badanych sukcesorów. Było to badanie studentów z rodzin biznesowych, z polską próbą 1471 osób. [4]
Dlatego warto zadać proste pytanie: czy rozmawiałeś ze swoimi dziećmi o tym, czego one chcą? Jeśli przez całe dzieciństwo widziały głównie nieobecność rodzica i nerwy przy kolacji, firmowe logo może kojarzyć im się zupełnie inaczej niż Tobie.
Firma może mieć przyszłość również z osobą spoza rodziny za sterami. Twoje dzieci mają prawo wybrać inną pracę, nawet jeśli Ty przez trzydzieści lat budowałeś dla nich biznes.
Czy utrzymujesz firmę przy życiu tylko dlatego, że sam ją stworzyłeś?
Warto czasem przejrzeć ofertę i projekty właśnie z tym pytaniem. Bez obowiązku udowadniania, że każda wcześniejsza decyzja była słuszna.
Może trzeba wycofać jedną usługę, żeby pozostałe zaczęły zarabiać. Może oddać część decyzji komuś, kto od dawna jest na to gotowy. A może zakończyć projekt, zanim pochłonie środki potrzebne na lepszy pomysł.
Zanim podejmiesz taką decyzję, pokaż liczby komuś, kto potrafi zakwestionować Twoje założenia. Szczególnie jeśli na pytania o przyszłość odpowiadasz opowieścią o tym, ile już poświęciłeś.
Chcę prowadzić firmy, z których mam satysfakcję i które zostawiają mi miejsce na życie. Żeby to było możliwe, muszę zachować prawo do zmiany zdania. Nawet o pomyśle, z którego kiedyś byłem bardzo dumny.
Czego i Tobie, i sobie życzę.
Źródła
[1] Arkes, H. R., Blumer, C. (1985), „The psychology of sunk cost”. Badania nad wpływem poniesionych nakładów na decyzję o kontynuowaniu działania. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90049-4
[2] Halko, M.-L. i in. (2017), „Entrepreneurial and parental love—are they the same?”, Human Brain Mapping. Badanie fMRI: 21 przedsiębiorców i 21 ojców, wyłącznie mężczyźni. Wyniki nie dowodzą, że obie więzi są tożsame. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC5516169/
[3] de Mol, E. i in. (2018), „Predicting Entrepreneurial Burnout in a Moderated Mediated Model of Job Fit”, Journal of Small Business Management. Próba 326 osób pracujących w rolach przedsiębiorczych; związek statystyczny nie przesądza o przyczynowości. https://doi.org/10.1111/jsbm.12275
[4] Instytut Biznesu Rodzinnego, „Barometr Sukcesyjny”. Omówienie badania GUESSS.
FAQ: najczęstsze pytania
Co oznacza traktowanie firmy jak dziecka?
To silne utożsamianie własnej wartości i tożsamości z biznesem. Przywiązanie staje się problemem, gdy utrudnia ocenę wyników, przyjęcie krytyki albo zakończenie nierentownego projektu.
Jak odróżnić wytrwałość od dokładania do firmy bez końca?
Ustal, co chcesz sprawdzić, ile możesz zainwestować i kiedy ocenisz wynik. Kontynuację uzasadniają nowe dowody, takie jak poprawa marży lub płatne zamówienia, a nie samo wcześniejsze poświęcenie.
Czym są koszty utopione w prowadzeniu firmy?
To poniesione nakłady, których nie można odzyskać. Decyzję o kolejnym wydatku warto oprzeć na przyszłych kosztach i korzyściach, uwzględniając wartość sprzętu lub innych zasobów, które nadal można wykorzystać.
Jak sprawdzić, czy firma wynagradza pracę właściciela?
Policz czas przeznaczony na sprzedaż, realizację i zarządzanie. Porównaj go z kwotą pozostającą po kosztach, jasno oddzielając podatki, wynagrodzenie za pracę i zwrot z zaangażowanego kapitału.
Dlaczego właścicielowi trudno delegować zadania?
Często porównuje cudzą pracę ze swoim sposobem wykonania, zamiast z uzgodnionym rezultatem. Pomaga przekazanie jednego obszaru z jasnym standardem jakości, granicami samodzielności i terminem przeglądu.
Czy zamknięcie projektu oznacza porażkę przedsiębiorcy?
Zamknięcie projektu może ograniczyć dalsze straty i uwolnić zasoby na lepsze możliwości. Warto wcześniej sprawdzić alternatywy, zobowiązania i koszty zakończenia, zamiast podejmować decyzję wyłącznie pod wpływem emocji.
