Nasz mózg uwielbia myśleć w skrótach i dlatego często ocenia ludzi po pozorach. Tylko problem jest wtedy, kiedy nie kończy się na ocenie, a na decyzjach biznesowych.
O tym, jak uniknąć błędów związanych z efektem aureoli i błędem autorytetu piszę w tym artykule
Czym jest efekt aureoli?
Efekt aureoli pojawia się wtedy, gdy ogólna ocena osoby wpływa na to, jak oceniamy jej poszczególne cechy - dopowiadamy sobie kompetencję, na którą nie mamy dowodu. Zamiast rozpatrywać każdą cechę osobno, pozwalamy, żeby wrażenie całości podpowiadało nam odpowiedzi. Zwykle wywołuje to cecha, którą zauważamy natychmiast - wygląd, sposób mówienia albo informacja o stanowisku. To, co łatwo dostrzec, zaczyna zastępować wiedzę o rzeczach trudniejszych do sprawdzenia.
To proste: sympatyczny człowiek może być świetnym ekspertem - ale sama sympatia tego nie rozstrzyga. [1] W badaniu Richarda Nisbetta i Timothy’ego Wilsona uczestnicy oglądali jeden z dwóch wywiadów z tym samym wykładowcą. W jednej wersji zachowywał się ciepło i przyjaźnie, w drugiej chłodno i z dystansem. Zmieniał się sposób jego zachowania, a wraz z nim oceny wyglądu, maniery i akcentu. W wersji przyjaznej te cechy oceniano korzystniej. [2] Stosunek do człowieka wpływał na ocenę innych jego właściwości. Co więcej, badani nie musieli zdawać sobie sprawy z tego wpływu. [2]
Badanie daje dobry powód, żeby przy własnych decyzjach sprawdzić, czy nie pomyliliśmy lubienia człowieka z oceną tego, co potrafi.
Efekt aureoli bywa utożsamiany z pierwszym wrażeniem, ale te pojęcia nie są identyczne. Pierwsze wrażenie dotyczy początku kontaktu. Aureola może wpływać na ocenę także później, kiedy znamy już człowieka i nadal patrzymy na jego decyzje przez ogólną opinię, którą sobie wyrobiliśmy.
Pozory mylą. Boleśnie.
Wyobraź sobie doradcę, który świetnie wypada na spotkaniu. Łatwo się z nim rozmawia, odpowiada bez wahania i ma ciekawe historie. Możesz zacząć zakładać, że równie dobrze zaprojektuje proces sprzedaży. A przecież umiejętność prowadzenia rozmowy i umiejętność zaprojektowania to zupełnie dwie różne umiejętności.
W klasycznym badaniu Karen Dion, Ellen Berscheid i Elaine Walster uczestnicy przypisywali osobom atrakcyjnym fizycznie korzystniejsze cechy i oczekiwania dotyczące ich życia. [4]
Spójrz na te dwa przykłady, o których warto pamiętać jako osoba, która kupuje czyjąś pracę, i jako osoba, która próbuje sprzedać własną:
- Ktoś mówi pewnie, ma świetną stronę i pracował dla znanych marek. Po kilku minutach zaczynasz myśleć, że pewnie dobrze zna się na swojej pracy. Jeszcze nie widziałeś, jak rozwiązuje problemy. Nie sprawdziłeś, za co właściwie odpowiadał u tych klientów. Ale ogólne wrażenie jest już tak dobre, że postanawiasz go zatrudnić.
- Zdarza się też odwrotnie. Człowiek mówi mniej płynnie, prezentacja wygląda przeciętnie i od razu trudniej dostrzec wartość tego, co proponuje. Być może ma sensowne rozwiązanie. Tylko że teraz musi przebić się przez wrażenie, które powstało wcześniej.
Jeszcze poważniejszy problem pojawia się wtedy, gdy pochodzenie, płeć lub kolor skóry przesłaniają informacje o konkretnej osobie. Efekt aureoli może splatać się ze stereotypami, choć stereotypizacja obejmuje także inne mechanizmy. Wiedza o tym, do jakiej grupy ktoś należy, nie zastępuje sprawdzenia jego pracy.
W praktyce zapytałbym siebie: czy tę samą odpowiedź uznałbym za równie dobrą, gdyby powiedział ją ktoś o innym wyglądzie, wieku albo stanowisku?
Znany autorytet też może się pomylić
Podobnie przypisujemy lepsze cechy autorytetom - a oni też zawodzą. Widać to w nietrafionych prognozach kryzysów i historii praktyk medycznych, które z czasem okazały się szkodliwe.
Nietrafiona prognoza nie dowodzi sama w sobie braku kompetencji, podobnie jak trafna nie dowodzi niezwykłego talentu. Warto zapytać o warunki prognozy, wcześniejsze wyniki i sposób wyrażania niepewności. Zdanie „tego nie potrafimy przewidzieć dokładnie” może być bardziej rzetelne niż pewna data katastrofy.
W biznesie stosowałbym podobną zasadę: sprawdzajmy jakość pracy konkretnego eksperta i dowody w konkretnej sprawie. Ani bezwarunkowy zachwyt, ani odruchowe odrzucenie fachowej wiedzy nie pomagają podjąć dobrej decyzji.
Warto do tego pamiętać, że ekspertyza w jednej dziedzinie może powodować równie mocną ignorancję w innych. Czy topowi szachiści są inteligentni? Tak, ale w świecie szachów. Nie warto na podstawie ich umiejętności szachowych dopowiadać innych pozytywów, a wręcz odwrotnie - tyle czasu spędzili w ramach swojej specjalizacji, że jednocześnie w codziennych sprawach mogą popełniać najgłupsze błędy, co pokazuje poniższy film.
Autorytet może wyłączyć krytyczne myślenie
Efekt autorytetu jest bliski omawianemu problemowi, ale dotyczy innej rzeczy. W aureoli ogólne wrażenie wpływa na oceny szczegółowe. Przy autorytecie tytuł, pozycja lub uznanie mogą skłaniać nas do przyjęcia opinii albo wykonania polecenia z mniejszą kontrolą.
Biały fartuch, garnitur i oznaki rangi sygnalizują rolę. Dziś dołączają do nich występy w mediach, książki i liczby obserwujących. Takie sygnały mogą być przydatne. Nadal trzeba sprawdzić, do jakiej kompetencji się odnoszą. [5]
Dla prowadzenia firmy interesujące jest pytanie o warunki sprzeciwu. Czy pracownik może powiedzieć szefowi, że dane nie potwierdzają jego pomysłu? Czy konsultantowi można zadać pytanie, na które nie zna odpowiedzi? Czy osoba z mniejszym stażem ma prawo zatrzymać błędną decyzję?
W lotnictwie szkolenia z zarządzania zasobami załogi uwzględniają komunikację i odpowiednią asertywność wobec hierarchii. Wytyczne FAA opisują równowagę między szacunkiem do autorytetu a zgłaszaniem własnych uwag. [6] Dla firmy to dobra inspiracja: ustalmy sposób zgłaszania problemu, zanim naprawdę będzie trudno go zgłosić.
Wolałbym eksperta, który umie pokazać granice swojej wiedzy, od kogoś, kto ma natychmiastową odpowiedź na wszystko. Również własne przekonanie warto poddawać takiemu sprawdzeniu. Samodzielne myślenie obejmuje możliwość uznania, że ktoś wie więcej ode mnie.
Związek nie oznacza przyczynowości
W okresie sukcesów firmy Cisco komentatorzy chwalili sposób prowadzenia firmy. Po załamaniu notowań te same obszary zaczęto przedstawiać jako jej słabości. [3]
W tej opowieści ważniejszy od samego kursu akcji jest sposób oceniania. Kiedy znamy dobry rezultat, łatwo dopisać do niego znakomite zarządzanie. Kiedy rezultat się pogarsza, podobne zachowania mogą nagle wyglądać na nieudolność. Wersja historii zmienia się razem z wynikiem, choć do oceny poszczególnych decyzji potrzebowalibyśmy osobnych danych.
Chodzi o to, żeby nie wyjaśniać jakości zarządzania samym rezultatem, a potem tym zarządzaniem wyjaśniać rezultatu. W ten sposób kręcimy się w kółko.
Wyobraź sobie firmę, która zwiększyła sprzedaż podczas gwałtownego wzrostu popytu w całej branży. Szef może podejmować świetne decyzje, ale może też korzystać ze sprzyjającego otoczenia. Żeby to rozróżnić, sprawdziłbym choćby wynik na tle konkurentów i to, co faktycznie zmieniono w organizacji. Przy słabszym wyniku zadałbym te same pytania.
To przydaje się także przy czytaniu biznesowych bestsellerów. Jeśli autor najpierw wybiera zwycięzców, a dopiero potem pyta ich, skąd wziął się sukces, dostaje opowieść ludzi znających zakończenie. Ciekawą, ale wymagającą sprawdzenia.
Z efektem aureoli łączą się też błąd przyczynowości i pomijanie alternatywnych scenariuszy. W każdym z tych przypadków zbyt szybko układamy przekonujące wyjaśnienie.
Wzrost sprzedaży i nowy szef pojawili się w podobnym czasie. Czy to szef spowodował wzrost? Być może, ale sam zbieg zdarzeń tego nie rozstrzyga. Podobnie związek liczby książek w domu z wynikami dzieci nie pozwala bez dodatkowej analizy uznać kupowania książek za samodzielną przyczynę sukcesu. [8–9]
Taleb zwraca uwagę na to, że widoczny wynik nie pokazuje wszystkich możliwych zakończeń. Ktoś mógł wygrać mimo ryzykownej decyzji, a ktoś inny ponieść porażkę mimo rozsądnego przygotowania. [10] Dlatego przy ocenie przedsiębiorcy patrzyłbym także na to, co wiedział w chwili decyzji i jakie ryzyko brał na siebie.
Dobry rezultat może dać aureolę także złemu sposobowi działania. Warto przyglądać się temu, jak powstał, zanim zaczniemy go naśladować.
Przykłady z życia
1. Znane logo potrafi zrobić za dużo szumu
Wyobraź sobie dwie firmy. Pierwsza pokazuje logotypy wielkich klientów, druga opisuje kilka małych wdrożeń. Na pierwszy rzut oka łatwo przyznać przewagę tej pierwszej.
Tylko co właściwie wiemy? Czy firma prowadziła całą strategię klienta, czy wykonała dla niego pojedynczy materiał? Kto odpowiadał za wynik? Czy ten projekt był podobny do naszego?
Znane logo może być wartościową informacją. Trzeba jeszcze sprawdzić, czego dowodzi. Doświadczenie przy dużej produkcji nie daje automatycznie odpowiedzi na pytanie, czy ten wykonawca nam pomoże.
2. Ładna oferta może zasłonić niewygodne pytania
Podobna pułapka pojawia się przy porównywaniu ofert. Jeden dokument ma doskonały skład, drugi wygląda zwyczajnie. Pierwszy łatwiej się czyta i przyjemniej ogląda. To realna zaleta. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy przestajemy sprawdzać zakres.
Można dostać piękną ofertę, z której nadal nie wiadomo, co dokładnie otrzymamy ani kto odpowiada za wdrożenie. Można też dostać dokument mniej efektowny, ale pozwalający ocenić koszt i obowiązki obu stron.
Przed wyborem wykonawcy zapisałbym więc osobno: co wiem o jakości prezentacji, a co wiem o jakości proponowanej pracy.
Więcej o tym, jak przedstawiać ofertę jasno, piszę w artykule o landing page: https://www.jakubgolebiowski.pl/post/landing-page
3. Dlaczego tenisista sprzedaje ekspres do kawy?
Rozpoznawalność sportowca może przyciągnąć uwagę do reklamy. Jego sukces i sympatia odbiorców mogą też tworzyć korzystne skojarzenia z produktem. Ale co ma piernik do wiatraka, a tenisista do kawy?
Umiejętność wygrywania zawodów nie jest dowodem wiedzy o konstrukcji ekspresów. Podobnie popularność aktorki nie stanowi medycznego potwierdzenia działania reklamowanej tabletki.
Ten sam kłopot dotyczy przedsiębiorców. Ktoś zbudował udaną firmę i nagle prosimy go o wyjaśnienie gospodarki, relacji i wychowania dzieci. Możemy być ciekawi jego opinii. Warto jednak osobno sprawdzać, w jakiej sprawie rzeczywiście ma doświadczenie.
4. Aureola pojawia się również w relacjach
Zakochanie dobrze pokazuje, jak łatwo idealizujemy człowieka. Jesteśmy kimś zachwyceni i nawet zachowania, które w innym przypadku by nas drażniły, znajdują łagodne wyjaśnienie.
Podobnie może być z ulubionym współpracownikiem. Jego spóźnienie uznajemy za skutek przeciążenia, a u osoby, której nie lubimy, za dowód lekceważenia obowiązków.
Przy ważnej decyzji warto oddzielić uczucie do człowieka od oceny konkretnego zachowania. Można kogoś bardzo lubić i uznać, że dane zadanie zostało wykonane źle.
Czy w takim razie warto dbać o własne opakowanie?
Oczywiście. Czytelna strona, dobrze przygotowane spotkanie i zrozumiałe wyjaśnienie oferty pomagają klientowi ocenić współpracę. Jeśli jesteś dobry w swojej pracy, warto zadbać, żeby odbiorca mógł to zauważyć.
Z tym wiąże się jednak odpowiedzialność. Prezentacja powinna ułatwiać sprawdzenie kompetencji. Pokazujesz przykład, wyjaśniasz swój udział i pozwalasz dopytać o wynik. Przyznajesz też, gdzie kończy się Twoje doświadczenie.
Nie chciałbym budować marki na przekonaniu, że klientowi wystarczy zrobić dobre wrażenie. Chcę, żeby po sprawdzeniu konkretów nadal miał powód do współpracy. O takim podejściu piszę też tutaj: https://www.jakubgolebiowski.pl/post/jezyk-korporacyjny
Jak pilnować własnych ocen?
Przy ważniejszej decyzji zacząłbym od zapisania kryteriów, zanim obejrzę kolejną prezentację. Jeśli szukam osoby do uporządkowania sprzedaży, chcę wiedzieć, jak rozpoznaje problem i jak przechodzi od diagnozy do działania. Płynna opowieść o sukcesach jest dodatkiem do tej oceny.
Potem poprosiłbym o przykład podobnego zadania. Co było punktem wyjścia? Co konkretnie zrobiła ta osoba? Skąd wiadomo, jaki był rezultat? Gdy wynik zależał od wielu ludzi, warto zapytać o podział odpowiedzialności.
Pomaga też porównanie kandydatów według tych samych pytań. Inaczej jednego oceniamy za rozmowę, drugiego za portfolio, a trzeciego za polecenie znajomego. Na końcu zostają trzy różne wrażenia, których trudno uczciwie użyć do jednej decyzji.
I jeszcze jedno pytanie, które sam chciałbym sobie częściej zadawać: gdyby z tej oferty zniknęło nazwisko i znane logotypy, co nadal przekonywałoby mnie do jej wyboru?
Takie porównanie pomaga zobaczyć, w których miejscach mamy informację, a w których dopisujemy resztę.
Czasem najlepiej zasłonić to, co najbardziej rzuca się w oczy
Ślepe próby pozwalają uniknąć zarówno efektu aureoli, jak i autorytetu. Dla przykładu, przesłuchania muzyków za parawanem dają większą bezstronność, bo komisja może skupić się na grze, zamiast oglądać wykonawcę. Wyniki badań Goldin i Rouse przemawiały za większą bezstronnością i wpływem takich przesłuchań na szanse kobiet w orkiestrach.[7]
Podobnie można projektować procesy w firmie. Próbkę pracy można ocenić przed przeczytaniem CV autora. Oferty można najpierw porównać według zakresu, zanim zaczniemy zachwycać się logotypami. Zespół może zapisać własne oceny przed wypowiedzią szefa.
Chodzi o ograniczenie wpływu tych informacji, które nie odpowiadają na zadane pytanie. Jeśli wybieramy wykonawcę, ważne jest to, czy potrafi wykonać potrzebną pracę. Status może dopowiedzieć kontekst, ale nie powinien wykonać za nas całej oceny.
Dobre wrażenie warto sprawdzić
Zależy mi na tym, żeby robić dobre wrażenie. Jednocześnie jako przedsiębiorca muszę uważać, kiedy sam zaczynam je traktować jako dowód.
Można kogoś lubić i nadal pytać o zakres pracy. Można doceniać piękną stronę i sprawdzić, czy za nią stoi sensowna oferta. Można podziwiać sukces w jednej dziedzinie i nie zakładać, że ten sam człowiek zna odpowiedź na każde pytanie.
Przy następnej ważnej decyzji spróbuj oddzielić to, co widzisz, od tego, co sobie dopowiedziałeś. Czasem właśnie w tej różnicy ukrywa się najdroższy błąd.
FAQ
Czy efekt aureoli dotyczy tylko wyglądu?
Nie. Ogólne wrażenie może powstawać także podczas rozmowy lub na podstawie innych informacji. W badaniu Nisbetta i Wilsona sposób zachowania wykładowcy wpływał na ocenę jego pozostałych cech. [2]
Czy efekt aureoli jest tym samym co pierwsze wrażenie?
Nie. Pierwsze wrażenie powstaje na początku kontaktu. Efekt aureoli dotyczy wpływu ogólnej oceny na oceny szczegółowe i może pojawiać się także w dłuższej relacji.
Czy znani klienci w portfolio są bezwartościowi?
Są przydatni, jeśli wiadomo, jaki był zakres współpracy. Warto sprawdzić rolę wykonawcy i podobieństwo projektu do własnego problemu.
Jak ograniczać wpływ efektu aureoli przy wyborze wykonawcy?
Ustal kryteria przed spotkaniem, zadawaj porównywalne pytania i poproś o dowody dotyczące konkretnego zadania.
Źródła
[1] Edward L. Thorndike (1920), A constant error in psychological ratings, Journal of Applied Psychology, 4(1), 25–29. https://doi.org/10.1037/h0071663
Tekst oryginalny: https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/biases/4_J_Applied_Psychology_25_%28Thorndike%29.pdf
[2] Richard E. Nisbett, Timothy DeCamp Wilson (1977), The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments, Journal of Personality and Social Psychology, 35(4), 250–256. https://doi.org/10.1037/0022-3514.35.4.250
Tekst oryginalny: https://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/92158/TheHaloEffect.pdf
[3] Phil Rosenzweig (2007), The Halo Effect: … and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, Free Press. https://www.simonandschuster.com/books/The-Halo-Effect/Phil-Rosenzweig/A-Must-Read-Guide-for-Managers/9781476784038
[4] Karen Dion, Ellen Berscheid, Elaine Walster (1972), What is beautiful is good, Journal of Personality and Social Psychology, 24(3), 285–290. https://doi.org/10.1037/h0033731
[5] Robert B. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion, HarperCollins, 1998, s. 208 i nast.
[6] Federal Aviation Administration, AC 120-51C, Crew Resource Management Training (dokument historyczny). https://www.faa.gov/documentLibrary/media/Advisory_Circular/AC_120-51C.pdf
[7] Claudia Goldin, Cecilia Rouse (2000), Orchestrating Impartiality: The Impact of “Blind” Auditions on Female Musicians, American Economic Review, 90(4), 715–741. https://doi.org/10.1257/aer.90.4.715 . Pełny tekst: https://dash.harvard.edu/entities/publication/73120378-e9fa-6bd4-e053-0100007fdf3b
[8] Hans-Hermann Dubben, Hans-Peter Beck-Bornholdt, Der Hund, der Eier legt. Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken, rororo, 2006, s. 175 i nast.; przykład z bocianami: s. 181.
[9] National Endowment for the Arts (2007), To Read or Not To Read: A Question of National Consequence. https://eric.ed.gov/?id=ED499045
[10] Nassim Nicholas Taleb (2001), Fooled by Randomness, Random House, s. 23.
